قدیمی 08-06-2010, 09:28 PM   #1
(کاربر معمولی)
 
تاریخ عضویت: Apr 2010
محل سکونت: Tehran
نوشته ها: 12   (نمایش پست ها)
تشکر: 1
5 بار در 3 پست از ایشان تشکر شده است
Not Ranked  0 score     
Activeuser مفاهيم: Abc و abb و abm

مقدمه

رشته حسابداري به مديران ﺁموزش هايي در سطح عالي مي دهد، زيرا اين رشته با بسياري از جنبه هاي مختلف سازمان گره خورده است. وظايف حسابدار با برنامه ريزي، كنترل و تصميم گيري مديريت پیوند تنگاتنگ دارد. مطالعه حسابداري صنعتي پیشرفته بينش هاي فراواني درباره ي نقش مدیر و حسابدار در سازمان ارا ئه مي كند. مدير ﭼه تصميماتي مي گيرد؟ حسابداري چگونه مي تواند به مدير كمك كند؟ تحولات سريع در صنايع توليدی جهان، شامل رقابت سنگين در بازارهای جهانی، نوآوري های تکنولوژی و پيشرفت سيستم های کامپیوتری بوده است. اين تحولات موجب شده است که شرکت هايي که توان هماهنگ کردن عمليات خود را با شرايط جديد داشته اند به صورت شرکت هايی موفق جهانی درآيند و شرکت هایی که چنين توانی را نداشته اند از بازار رقابت خارج شوند .در شرايط جديد، حسابداران مديريت نيز ناچار از ابداع و بکارگيری روش ها و سيستم هايی بوده اند که جوابگوی نيازهای روز شرکت ها باشد و از جمله اين روش ها

1- هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC)

2- بودجه بندی بر مبنای فعالیت (ABB)

3- مدیریت بر مبنای فعالیت (ABM)







هزينه يابي بر مبناي فعاليت ( Activity Based Costing)

تعريف ABC :

هزينه يابی بر مبناي عمليات، از روش های نوين هزينه يابی است. اين روش با بررسي فعاليتهايي که مستقيما در فرايند عملياتی دخالت دارند، به ارائه اطلاعات دقيق بهای تمام شده مي پردازد.

تاريخچه ABC :

از اوايل دهه 80 سازمان ها به اين نتيجه رسيدند که برای بقای خود و ارائه خدمات برتر به مشتريانشان بايستی شيوه و فرايندهای خود را بهبود بخشند و ضمن افزايش مستمر کيفيت، هزينه ها را به نحو قابل قبولی پايين آورند.

تفکر ايجاد ارتباط بين هزينه ها و فعاليت ها در اواخر دهه 60 و اوايل 70 در آثار سالومنز و استاباس ديده شده است اما به صورت آکادميک در دهه 80 مطرح شده است.

مفاهيم ABC

ABC چيست؟

هزينه يابی بر مبنای فعاليت كه داخل ساختار سيستم حسابداری هزينه قرار می گيرد.

آيا ABC يک روش ارزيابی موجودی کالا است؟

• اين روش می تواند همانند روش های سنتی برای ارزيابی موجودی کالا استفاده گردد. يا با کمک سيستم های کامپيوتری فقط برای بدست آوردن اطلاعات بيش تر و دقيق تر برای تصميمات مديران استفاده شود.

• اگر ABC به عنوان يک مدل حمايتی برای تصميم گيری، فقط يکبار در سال انجام شود ديگر نمی تواند يک روش ارزيابی موجودی کالا محسوب گردد.

• اگر ABC کاملا جايگزين سيستم هزينه يابی سنتی گردد، به يک روش ارزيابی موجودی کالا تبديل می گردد.

آيا ABC يک روش تجميع هزينه است؟

روش های تجميع هزينه :

• هزينه يابی سفارش کار

• هزينه يابی فرايند

هزينه يابی بر مبنای فعاليت يک روش تجميع هزينه نمی باشد بنابراين جايگزين اين روش ها نمی شود. اما ABC برای افزايش دقت هزينه های محصول که هم در هزينه های سفارش کار و هم هزينه يابی فرايند مشخص شده اند مورد استفاده قرار می گيرد.

هزينه هاي ثابت و متغير در ABC چگونه هستند؟

ABC به هزینه ها بر اساس یک چشم انداز بلند مدت می نگرد در حاليكه در نگرش بلند مدت هزينه ثابت وجود ندارد و همه هزينه ها متغير هستند.

ABC چگونه هزينه هاي ثابت و متغير را در بر مي گيرد؟

هزينه هاي فعاليت هاي ثابت و متغير مي توانند شناسايي و با استفاده از نرخ هاي مبتني بر فعاليت به محصولات و خدمات مرتبط شوند. (نرخ هاي جداگانه براي هزينه هاي ثابت و متغير در نظر گرفته شود)

ABC و تخصيص هزينه سربار

در بحث و گفتگوهاي مديران به منظور تصميم گيري همواره بر اهميت ارقام صحيح در مورد هزينه هاي توليد و بازاريابي تاكيد مي شود. ارقام مربوط به بهاي تمام شده با توجه به نحوه تخصيص هزينه هاي سربار به محصولات و خدمات به نحو چشمگيري متفاوت مي باشد.

يكي از وظايف و مشكلات مهم حسابداري در محاسبه بهاي تمام شده مربوط به تخصيص هزينه هاي سربار مي باشد.

روشهاي تخصيص هزينه سربار در روش سنتی :

• تخصيص كلي سربار

• گردآوري و تخصيص هزينه ها برحسب دواير

روشهاي تخصيص هزينه سربار در روش ABC :

• برخی معتقدند ABC تکامل يافته روش تخصيص هزينه برحسب دواير است.

• ABC بر فعاليت هايی تاکيد دارد که موجد هزينه هستند هزينه آن ها بالاست و بايستی کارأمد شده يا تغيير يابند.

• درABC نرخ هزينه برای هر واحد موجد هزينه (محرک هزينه) محاسبه شده و هزينه ها از طريق ضرب نرخ موجد هزينه در حجم موجد هزينه بدست می آيد.

• در ABC به جای تخصيص نرخ سربار به هر دايره نرخ موجد هزينه برای هر مرکز فعاليت به طور جداگانه محاسبه می شود. به عبارتی هر فعاليت دارای مخزن هزينه مربوط به خود است.

اصول و مباني ABC :

1. هزينه هاي سربار اختصاص يافته به محصولات و خدمات، بايستي هزينه سرباري كه واقعا براي آن محصولات صرف شده را منعكس نمايد.

2. اين هدف از طريق يك تجزيه و تحليل از فعاليت ها و علل به وجود آمدن فعاليت ها محقق مي شود.

3. فعاليت ها آنچه كه شركت انجام مي دهد مي باشند.

4. فعاليت ها را مي توان در سطوح مختلفي از جزئيات تعريف نمود.

5. فعاليت ها منابع را مصرف مي نمايند و بايد براي كسب و كار ارزش ايجاد نمايند.

6. مصرف منابع موجب مي شود كه هزينه ها اتفاق بيفتد.

7. بنابراين فعاليت ها هزينه ها را به وجود مي آورند.

8. مديران در گذشته مي كوشيدند تا هزينه ها را به طور مستقيم مديريت نمايند.

9. ABC بيان مي كند كه بهتر است فعاليت هايي كه موجب به وجود آمدن هزينه ها مي شوند مديريت شوند. (مديريت علل بوجود آمدن هزينه ها)

1- تعريف فعاليت ها و هزينه هاي آنان

تعريف فعاليت :

هر عملي كه به منظور توليد، توزيع و ارائه خدمات انجام شود و ماهيت تكراري داشته باشد فعاليت يا كار ناميده مي شود.

روش هاي شناسايي و طبقه بندي فعاليت ها :

n توجه به نمودار سازماني و نمودار فرايندها

n شناسايي و طبقه بندي فعاليت هاي همگن

n توجه به سلسله مراتب ABC

سلسله مراتب ABC :

1. هزينه مربوط به سطح واحد محصول (منابعي كه صرفا بر روي هر واحد از محصول انجام مي گيرد مثل : انرژي، استهلاك ماشين و تعميرات)

2. هزينه مربوط به گروه محصول (هزينه هايي كه بر روي گروهي از محصولات انجام مي شود)

3. هزينه هاي پشتيباني محصولات ( طراحي، 1 مهندسي و ...)

4. هزينه هاي امكانات پشتيباني ( هزينه ساختمان، اجاره و ...)

2- تعيين محرك هزينه ها

تعريف محرك هزينه :

در روش سنتي محرك هاي هزينه مرتبط با حجم، نظير: مقدار توليد، ساعت كار مستقيم و ساعت كار ماشين آلات تنها عواملي كه موجب ايجاد هزينه مي شوند دانسته مي شدند.

اما در روش ABC كليه رويدادها يا فعاليت هايي كه منجر به وقوع هزينه مي شوند محرك هاي هزينه هستند. در ABC فعاليت ها به عنوان منابع هزينه شناسايي مي شوند و هزينه هاي سربار براساس مباني منطقي تعيين شده يا همان محرك هاي هزينه به محصولات تخصيص داده مي شوند.

موارد مهم در انتخاب محرك هاي هزينه :

1. ميزان همبستگي

2. هزينه اندازه گيري

3. ﺁثار رفتاري

در سيستم ABC هرچه تعداد محرك هاي هزينه متنوع تر و ضريب همبستگي ميان محرك و فعاليت بيشتر باشد تخصيص هزينه سربار با دقت بيشتري انجام مي شود. اما امكان دارد هزينه اندازه گيري محرك هزينه بالا رود.

پيش فرض های اجرای ABC :

1. محصولات تفاوت زيادی با هم داشته باشند.

2. تنوع محصولات توليد شده بالا باشد

3. هزينه های سربار , مبالغ قابل توجهی را تشکيل دهد و اين مبالغ سير صعودی داشته باشد.

4. قيمت فروش بر اساس بازار تعيين می شود.

5. دانش فنی توليد بالا باشد.

چهار گام در طراحی ABC :

1. تشخيص و معرفی فعاليت های اصلی يک شرکت

2. تعيين محرک های اوليه و ثانويه برای اين فعاليت ها

3. ادغام فعاليت ها در يک مخزن هزينه مشابه

4. گزينش محرک های فعاليت برای نشان دادن هر هزينه

مدل هاي سيستم ABC :

1. مدل اوليه

2. مدل دو بعدي

مدل اوليه :

جهت فراهم آوردن اطلاعات براي تصميم گيري هاي استراتژيك مطرح گرديد. خصوصا تهيه اطلاعات بهاي تمام شده خدمات.

كاربرد و مزاياي مدل اوليه ABC :

1. كاربرد در تصميم گيري هاي استراتژيك

2. تجزيه و تحليل هزينه ها

3. سودآوري خدمات

4. بهبود فعاليت هاي سازماني

5. مديريت و اداره كردن فعاليت ها

6. تعيين اولويت براي كاهش هزينه ها

نارسايي هاي مدل اوليه ABC :

1. تك كاربردي بودن آن

2. عدم ارائه اطلاعات مستقيم در مورد هزينه ها و فعاليت ها خصوصا در مورد هزينه هاي سربار

اين محدوديت ها ي مدل اوليه منجر به ارائه مدل دو بعدي ABC شد.

مدل دو بعدي :

انتظار از ABC جهت فراهم كردن اطلاعات عملياتي در فعاليت ها منجر به پيدايش مدل دوبعدي سيستم ABC گرديد.

هدف مدل دو بعدي :

ايجاد يك فرايند بهبود دائمي براي فعاليت هاي داخل و خارج از سازمان

اطلاعات بدست آمده از مدل دو بعدي :

1. اطلاعات درباره فعاليت ها

2. اطلاعات درباره استفاده كنندگان از خدمات

3. اطلاعات در مورد فعاليت هاي غير توليدي

مراحل هفت گانه پياده سازی ABC :

1. برنامه ريزی پروژه

2. تعيين منابع مالی و عملياتی

3. تعريف فعاليت ها و فرايندها

4. توسعه طرح مفهومی مدل هزينه

5. سنجش اعتبار و پايايی مدل هزينه

6. تدارک اطلاعات جديد

7. اطمينان از به روز بودن نظام انتخابی

مراحل بکارگيری ABC :

1. توجيه مديريت

2. ايجاد يک استراتژی و برنامه ريزی برای استفاده از مزايای بالقوه استفاده از ABC

3. جمع آوری اطلاعات مورد نياز برای طراحی مدل

4. طراحی سيستم ABC

5. استفاده از اطلاعات ABC در فرايند بهبود سازمانی

ABC و تخصيص منابع :

هزينه ها ناشی از مصرف منابع هستند.

هزينه ها برای اهداف زير تحقق می يابد:

1. کسب انگيزش بيشتر

2. محاسبه سود و ارزيابی دارائي ها

3. تعيين بها يا تنظيم صورت وضعيت

مراحل تخصيص هزينه مبتنی بر ABC :

گام اول : تعيين هزينه فعاليت ها

گام دوم : توسعه نقشه عمليات براي نشان دادن جريان كار و روابط بين فعاليت ها

گام سوم : جمع آوري داده هاي هزينه مرتبط و جريان فيزيكي واحدهاي محرك هاي هزينه از ميان فعاليت ها و منابع

گام چهارم : محاسبه و تفسير اطلاعات بر مبناي فعاليت

مزايای سيستم ABC :

1. بهبود سيستم هزينه يابی و تخصيص هزينه های شرکت به طور مطلوبتر

2. تعيين بهای تمام شده و قيمت گذاری محصولات به طور منطقی تر و دقيقتر

3. کنترل عمليات شرکت وبرنامه ريزی کاراتر، صحيح تر و دقيق تر مديريتی

4. کمک به تصميم گيري های کاراتر، صحيح تر و دقيق تر مديريتی

5. ارزيابی صحيح تر از عمليات مالی مديران

6. شناسايی فعاليت های هزينه زا و فاقد ارزش

7. امکان وجود کنترل هزينه ها

8. موجب تغيير نگرش بسياری از مديران نسبت به هزينه های سربار

9. ايجاد شرايط لازم برای افزايش سهم بازار

10. توجيه حاشيه فروش و تسهيل رقابت

11. تصميم گيری در خصوص توليد يا توقف توليد

12.عملی کردن مفهموم مشتری مداری



محدوديتهای روش ABC :

1. رابطه يکطرفه بين حجم فعاليت و هزينه ها

2. چشم پوشی از امکان وجود هزينه ها و توليدات مشترک

3. ناديده گرفتن ظرفيت (اضافی، منابع کمياب) و ميزان سودمندی منابع

معايب سيستم ABC :

1. هزينه های گزاف ناشی از تعداد مراکز فعاليت و عوامل هزينه زا

2. استمرار ضرورت تخصيص برخی هزينه ها بر اساس معيارهای قراردادی مبتنی بر حجم

بودجه بندی بر مبنای فعالیت (Activity Based Budgeting)

تعاريف و کارکردها :

1. ABC يک روش سيستماتيک جهت برنامه ريزی کنترل و بودجه بندی منابع يک سازمان است.

2. زمانی که بودجه بر مبنای فعاليت تصويب می شود، ABB بخش کليدی از اقتصاد داخلی است که بين عرضه و تقاضا توازن برقرار می کند.

3. ABB باعث می شود مديران ظرف دوره ای ميان مدت تا بلندمدت به هزينه های ثابت به عنوان هزينه های متغير بينديشند.

ويژگيهاي ABB :

1. انتظارات مشتري را با منابع قابل دسترس سازمان تطبيق مي دهد.

2. به جاي تاكيد بر يك Benchmark (الگوبرداري) اختياري، مثل بودجه سال گذشته، بر بودجه‌هايي تاكيد دارد كه بر اساس بازگشت به سرمايه گذاري ها قرار دارد.

3. يک بودجه منعطف را بر مبنای حجم کار فعاليت توسعه می دهد.

4. برنامه ريزی مکرر و دائمی را مورد حمايت قرار می دهد.

5. موارد زائد و بی ارزش را در بودجه شناسايی کرده و برنامه های عملی برای حذف آنها ايجاد می کند.

6. حجم کارها را برای ايجاد سيستم ABB پيش بينی می کند.



7. كليه فعاليت هاي سازمان را با استراتژي هاي كسب و كار مشتري منطبق مي سازد.

8. مانع از افتادن در دام دفاع از پروژه هاي مشتري مي گردد.

9. از اينكه ايده هاي مشتري را مورد قضاوت قرار داده و اولويت هاي خود را براساس آن ها تعيين كنيم جلوگيري مي كند و فعاليت هايي را كه سازمان بايد براي انجام آنها كوشش كند را مشخص مي نمايد.

10. سرمايه و وقت لازم براي سرمايه گذاري هاي بحراني در داخل سازمان را پيش بيني مي كند.

11. نرخها و قيمت هايي را كه عادلانه، قابل دفاع و قابل مقايسه outsourcing هستند را تعيين مي ‌كند.

12. امروزه بسياري از شركت ها و سازمان هايي كه با روش هاي سنتي و تاكيد بر عناصر هزينه‌اي نمي ‌توانند خواسته هاي خود را برآورده سازند به استفاده از ABB و تاكيد بر اهميت بودجه بندي ازطريق فعاليت ها و مراحل آن روي آورده اند.

13. پيش بينی درآمد

14. مديريت ظرفيت



هدف اصلی ABB چيست؟

هدف اين سيستم نشان دادن ارتباط بين منابعي است كه سازمان براي مصرف آن ها جهت توليد محصولات برنامه ريزي مي كند. به كمك ABB بايد بر توليد محصولاتي كه موفقيت سازمان را موجب مي شوند تمركز يافت و سپس با مديريت منابع سازمان اعم از زمان، پول، نيروي انساني و غيره منابع بيشتر را به فعاليت هايي اختصاص داد كه موجبات آن را فراهم مي سازند.

مراحل بودجه بندی بر مبنای فعالیت :

1. برآورد تعداد محصول نهایی (تولید و فروش برای دوره بعد)

2. پیش بینی میزان تقاضای فعالیت ها در درون سازمان

3. محاسبه منابع مورد تقاضا برای فعالیت های پیش بینی شده

4. تعیین عرضه واقعی منابع

5. تعیین ظرفیت منابع

تفاوت ABB با بودجه بندي سنتي :

ABB برخلاف بودجه بندي سنتي كه عوامل هزينه اي نظير جبران خدمت، ماموريت يا آموزش را توصيف مي كند، معرف بودجه اي است كه هزينه خدمات و محصولات يك سازمان را نشان مي‌دهد.

بودجه بندی سنتی صرفا بر مبنای مذاکره ميان مديران و سرپرستان اجرايی قرار دارد اما در ABB مديران بايستی در نظر بگيرند که چه منابعی واقعا مورد نياز هستند.

تفاوت ABB و ABC :

ABBاز هزينه يابي بر مبناي فعاليت يا ABC متمايز است. ABB قبل از اينكه سال مالي آغاز شود انجام مي ‌گردد درحالي كه ABC تغييراتي است كه به سيستم هاي حسابداري اعمال مي ‌شود تا هزينه ها طي سال رديابي شوند.

مدیریت بر مبنای فعالیت : (Activity Based Management) :

• مديريت بر مبنای فعاليت ( ABM ) رويکرد فلسفه مديريتی است که ضمن آن بنگاه اقتصادی به مثابه مجموعه ای از فعاليت های به هم پيوسته درنظر گرفته می شود که فعاليت ها در نهايت بايد درخدمت ارزش آفرينی برای مشتريان قرار گيرند. مديريت بر مبنای فعاليت بر اين فرض استوار است که در يک بنگاه اقتصادی، انجام فعاليت ها موجب ايجاد هزينه می گردد و بنابراين از طريق اعمال مديريت بر فعاليت ها،‌ مديريت بر هزينه ها قابل اعمال خواهد بود.

• هدف مديريت بر مبنای فعاليت عبارت است از :پاسخگوئی به نياز مشتريان با حداقل استفاده از منابع سازمان بودجه بندی سنتی و گزارش های مقايسه ای در اين روش، هزينه ها را برحسب حوزه های مسئوليت ( دواير) تفکيک می نمايد، درحالي که در رويکرد مديريت بر مبنای فعاليت ضروری است هزينه ها برحسب فعاليت ها تفکيک شده و بر اين اساس اطلاعات سودمندی درخصوص بازده و نتايج هريک از فعاليت ها و تحليل و مقايسه هزينه های انجام يافته با نتايج (خروجی های) هريک از فعاليت ها بدست داده شود.

بنابراين در روشهای سنتی، گزارشگيری اساسا برحسب دواير صورت می پذيرد، درحالي که در رويکرد ABM گزارشگری براساس فعاليت ها انجام می گيرد .

خصوصيت پراهميت ديگر گزارشگيری بر اساس ABM اين است که يک فعاليت در مجموعه واحدهايی که در انجام يک فعاليت معين مشارکت دارند رديابی شده و جمع هزينه های مربوط به فعاليت مورد نظر در واحدهای مختلف شناسايی و منعکس می گردد. بعنوان مثال در پاسخگويی به سفارش مشتری، دواير مختلف توليد و فروش مشارکت دارند و اين دواير می کوشند فی المثل يک سفارش معوق را تسريع نمايند و محصول را به مشتری تحويل دهند. امور مالی به ارزيابی و کنترل اعتبار مشتری می پردازد و نهايتاً واحد خدمات فروش انجام هماهنگی ها و حصول اطمينان از تحويل به موقع سفارش دريافتی را عهده دار می گردد. به اين ترتيب کل هزينه پاسخگويی به سفارش مشتری از محدوده واحد خدمات فروش فراتر رفته و هزينه های ايجاد شده از اين بابت در واحدهای مختلف را شامل می گردد و درنتيجه جمع هزينه های مؤثر در انجام سفارش مشتری مشخص شده و بصورت جامع به مديريت منعکس می گردد .

با اين توضيحات، روش سنتی و روش مبتنی بر ABM را می توان براساس مثال فوق بصورت زير مقايسه نمود .

اهميت ديگر رويکرد مديريت بر مبنای فعاليت، شناسايی فعاليت های فاقد ارزش زايی است که در عمل به سودمندی محصول و يا خدمات نمی افزايد. به عبارت ديگر، فعاليت های فاقد ارزش زايی فعاليت هايی هستند که مشتری بابت آن ها حاضر نيست وجهی پرداخت نمايد، مانند بازرسی محصولات و جابه جایی مواد اين گونه فعاليت ها قابل کاهش و يا حذف می باشند .

شناسائی و گزارشگری فعاليت های فاقد ارزش زايی، به مديريت نشان می دهد که چه ميزان قابل ملاحظه ای از منابع بنگاه دراثر فعاليت های فاقد ارزش زايی می تواند به هدر رود. برپايه اين گزارش ها، مديريت می تواند نسبت به حذف برخی فعاليت ها و يا کاهش هزينه آن ها اقدام نمايد .

اعمال مديريت بر مبنای فعاليت مستلزم بکارگيری دو تکنيک هزينه يابی بر مبنای فعاليت (ABC)‌و بودجه بندی بر مبنای فعاليت (ABB) می باشد که به اختصار به معرفی آن ها پرداخته شد.

اهداف مديريت بر مبنای فعاليت :

1. بهبود منافع با معرفی فرصت های ارزش آفرين

2. اندازه گيری هزينه منابعی که در اجرای فعاليت های اصلی واحد يا سازمان مصرف می شوند.

3. تشخيص يا حذف هزينه هايی که مربوط به فعاليت های غير ارزش زا هستند.

4. ايجاد فرايندها و فعاليت هايی که مشتری حاضر است برای آن پول بپردازد.

5. تعيين معيار جهت فعاليت ها

6. حمايت از تيم سازی

7. تعيين کارايی و اثربخشی تمام فعاليت های انجام شده در واحد يا سازمان

وظايف مديريت بر مبنای فعاليت :

1. معرفی فعاليت های دارای ارزش افزوده و فعاليت های بدون ارزش افزوده

2. مهندسی مجدد و طراحی مجدد ساختار فعاليت ها

3. الگوبرداری فعاليت های با ارزش افزوده به عنوان ابزار کليدی برای بهبود مستمر

4. توسعه سيستم اندازه گيری کارايی برای بهبود مستمر

شرايط ايجاد يک سيستم حامی :ABM

1. فعاليت های کليدی انجام شده را تعيين نمايند.

2. محرک های هزينه را توسط فعاليت تعيين کنند.

3. هزينه های سربار و هزينه های غير مستقيم ديگر را توسط فعاليت با به کارگيری محرک های هزينه شفاف، دسته بندی کنند.

4. داده ها را برمبنای تقاضاهای کار با فعاليت جمع ﺁوری کنند.

5. هزينه ها را بر مبنای فعاليت به محصولات و مشتريان تخصيص دهند.

6. اطلاعات مالی و عملياتی را در سطح هر فعاليت تعيين کنند.

مراحل هشتگانه ABM :

1. تعريف دامنه پروژه

2. شناسايی فعاليت ها، منابع و شاخص های ستاده

3. تحليل جريان عملياتی فرايند

4. جمع آوری داده ها و شناسايی نقش های رابط ميان داده ها

5. تهيه يک مدل کامپيوتری

6. ارزش گذاری و اعتبار دادن به مدل

7. تعبير و تفسير اطلاعات جديد

8. اجرا

دلايل به کارگيری ABM :

1. قيمت گذاری مجدد محصولات و بهينه سازی طراحی محصول جديد

2. کاهش هزينه ها

3. اثرگذاری بر برنامه ريزی استراتژيک و عملياتی

اصول اساسی ساختار ABM :

1. جريانات هزينه در اين مدل

2. حساب های دفتر کل عمومی

3. طبقه بندی هزينه ها و فعاليت ها

4. تعيين هزينه ها از حساب های دفتر کل

5. دانستن محرک های هزينه

6. تغيير پذيری محرک هزينه

7. تعيين کردن هزينه ها از حساب های دفتر کل به فعاليت ها

8. تعيين دوباره هزينه های واحدها به ساير واحدها

9. ارزش زايی محصول و مشتری

10. استفاده از واحد هزينه برای تجزيه و تحليل

ويژگی های ABM در تعامل با ABC :

• مدل ABM نتيجه به کارگيری موفقيت آميز ABC بوده است

• مدل ABM بعد پويای تازه ای از لحاظ بهبود مستمر فعاليت ها به ABC اضافه کرده است.

• مدل ABM اطلاعات مورد نياز خود را از ABC می گيرد.

مقايسه ABM و : ABC

1. مديريت بر مبنای فعاليت بر مديريت فعاليت ها جهت کاهش بهای تمام شده تاکيد دارد.

2. هزينه يابی بر مبنای فعاليت بر ايجاد ارتباط بين هزينه های سربار و فعاليت ها تاکيد می کند.

3. ABC جزئی از ABM است.

4. در ABM شناسايی و تحليل فعاليت ها جهت تحقق اهداف است.

5. در ABC شناسايی و تحليل فعاليت ها به منظور تعيين هزينه هر فعاليت است.

حسابداري سنجش مسئوليت :

بسياري از واحدهاي تجاري، توليدي به بخش هاي كوچكتري تقسيم مي شوند و به هريك از بخش ها، مسئوليت هاي خاصي واگذار مي گردد. هر يك از بخش ها متشكل از افرادي است كه درباره وظايف معين يا امور مديريت مسئوليت دارند. مديريت ارشد واحدهاي تجاري، توليدي بايد ازهماهنگي اهداف مديران اين بخش ها با هدف هاي كلي واحد انتفاعي اطمينان حاصل كنند.

حسابداري سنجش مسئوليت به مفاهيم و ابزارهاي مختلفي اشاره دارد كه حسابداران مديريت را قادر مي سازد تا عملكرد بخش ها و افراد مربوط را ارزيابي و از هماهنگي هدف ها اطمينان حاصل كنند.

تعاريف مسئوليت :

• الزام به پاسخگويي، امكان مورد بازخواست قرارگرفتن، پاسخگويي، توانايي به پاسخگويي در قبال اعمال يا تعهدات

• تعهد منطقي در قبال اختيارات تفويض شده به يك فرد يا گروهي از افراد كه در تصميم گيري ها و فعاليت هاي سازماني شركت دارند .

اختيار :

به گفته هنري فايول، اختيار قدرت يا حق دستوردهي، اقدام و تصميم گيري است كه بر اساس آن فرد اعمال قدرت مي كند.

بايد توجه داشت كه هر چند اختيار، ممكن است به زيردستان تفويض شود ولي كماكان مسئوليت انجام كار با سرپرستان است.

رابطه اختيار و مسئوليت :

يك شخص در مورد چيزي مسئوليت دارد كه حق اختيار داشته باشد بنابراين درخارج از حوزه اختيارات خود هيچ مسئوليتي ندارد.

هدفهاي اصلي حسابداري مديريت :

1. تامين اطلاعات مورد نياز مديران براي تصميم گيري و برنامه ريزي

2. كمك به مديران در رهبري و كنترل فعاليت هاي عملياتي

3. انگيزش مديران و كاركنان براي فعاليت در راستاي هدف هاي سازمان

4. سنجش و ارزيابي عملكرد واحدهاي تابعه، مديران و سايركاركنان سازمان

حسابداري سنجش مسﺌوليت هدف ﭼهارم را دنبال مي كند.

پيش فرض هاي لازم براي ايجاد يك سيستم حسابداري سنجش مسئوليت :

1. طبقه بندي مسئوليت هاي مديريت (دواير) در سطوح مختلف سازمان به منظور بودجه بندي براي هر يك از سطوح، پايه و اساس حسابداري سنجش مسئوليت مي باشد. نظر به اين كه در حسابداري سنجش مسئوليت،‌ مسئول هر قسمت با توجه به اختيارات تفويض شده بايد جوابگوي هزينه هاي قسمت خود باشد لذا هزينه ها بايد به هزينه هاي قابل كنترل و غير قابل كنترل توسط رئيس آن قسمت، طبقه بندي گردد.

2. نقطه شروع سيستم اطلاعاتي سنجش مسئوليت را بايد در نمودار سازماني كه در آن،‌ قلمرو اختيارات تعيين مي شود، جستجو كرد.

3. بودجه هر قسمت بايد هزينه هاي قابل كنترل سرپرست آن قسمت را به روشني مشخص كند.

مراكز مسئوليت :

اساس سيستم حسابداري سنجش مسئوليت اين است كه هر يك از بخش هاي تابعه واحد انتفاعي را نوعي مركز مسئوليت محسوب ومتناسب با وظايف محوله سازماندهي كنند.

مركزمسئوليت معمولاً به بخشي از واحد انتفاعي اطلاق مي شود كه مديرآن مسئول حسابدهي در قبال نتايج مالي فعاليت هاي آن بخش مي باشد.

مركز هزينه :

مركز هزينه بخشي از سازمان است كه مدير آن مسئوليت حسابدهي در قبال هزينه هاي انجام شده در آن بخش را به عهده دارد.

به طورمثال : دايره رنگ كارخانه اتومبيل سازي

گزارش انحراف از نرخ مواد، براي مدير مسئول خريد تهيه مي شود.

دلايل انحراف نرخ مواد :

1. خريد از فروشندگان نامناسب

2. خريد مقاديرغيرمطلوب وعدم استفاده از تخفيفات خريد

3. كيفيت نامناسب اقلام خريداري شده

4. خريدهاي عجولانه اي كه هزينه حمل و نقل يا قيمت خريد را افزايش مي دهد

5. انتخاب استانداردهاي نادرست

6. تغييرات عرضه و تقاضا

دراغلب شركت ها يا واحدهاي توليدي، مسئوليت انحراف نرخ مواد به عهده مدير بازرگاني است كه بايد نسبت به پي گيري انحرافات، كشف علل و رفع اشكالات مربوط اقدام كند.

دلايل انحراف مصرف مواد :

1. مصرف مواد نامرغوب كه موجب ضايعات بيش از اندازه مي شود.

2. تنظيم نامناسب ماشين ها

3. كار پرسنل كم تجربه روي ماشين ها

4. انتخاب استانداردهاي نادرست

5. تغيير در فرآيند توليد

مسئوليت تمامي انحرافات مصرف مواد مستقيم به عهده سرپرست توليد نيست.

انحرافات دستمزد :

به كارگيري كارگران ماهر با نرخ هاي بالاتر براي انجام فعاليت هاي ساده، منجر به انحراف نامساعد نرخ مي شود.

مديران توليد كه تقسيم كار مي كنند، مسئول انحراف نامساعد نرخ دستمزد هستند.

دلايل انحراف كارآيي دستمزد مستقيم :

1. استفاده از تجهيزات غير استاندارد

2. استفاده از كارگران كم تجربه

3. اوقات عاطل به علت خرابي ماشين يا فقدان مواد

4. استفاده از مواد با كيفيت پايين تر از استاندارد

5. عدم تجديد نظر به موقع در استانداردها در موقع تغيير عمليات توليدي

انحراف هزينه سربار :

انحراف هزينه سربار=(ساعات كار واقعي*نرخ سربار متغير)+(سربارثابت بوىجه شده)-(سربار متغير واقعي-سربار ثابت واقعي)

سربار ثابت واقعي - سربار ثابت بودجه شده = انحراف هزينه سربار ثابت

سربار متغير واقعي - ( نرخ سربار متغير * ساعات كار واقعي ) = انحراف هزينه سربار متغير

مركز درآمد :

بخشي از سازمان است كه مدير آن، مسئول درآمد نسبت داده شده به آن بخش باشد.

مثال :

بخش فروش يك شركت توليدي

مركز سود :

مركزسود بخشي ازسازمان است كه مدير آن مسئوليت حسابدهي درقبال سودهاي تحصيل شده آن مركز را به عهده دارد.

درﺁمد- هزينه = سود

مديران مراكز سود مسئوليت حسابدهي درآمدها و هزينه هاي منسوب به بخش مربوط به خود را عهده دار مي باشند .

مثال :

يك رستوران متعلق به زنجيره رستورانها

مركز سرمايه گذاري :

مدير يك مركز سرمايه گذاري مسئوليت حسابدهي سود تحصيل شده در بخش مربوط و سرمايه تخصيص يافته به آن را به عهده دارد.



مثال :

يك بخش تابعه از يك شركت سهامي بزرگ

گزارش هاي عملكرد :

عملكرد هر يك از مراكز مسئوليت به طور ادواري تلخيص و از طريق گزارش هاي عملكرد گزارش مي شود .

گزارش هاي عملكرد معمولاً نتايج مالي بودجه شده و نتايج واقعي هر يك از مراكز مسئوليت را منعكس ميكند.

در اين قبيل گزارش ها انحرافات مبالغ واقعي از مبالغ بودجه شده نيز محاسبه و گزارش مي شود.

مشاركت در تعيين استانداردها :

حسابداران،‌ مهندسين، كاركنان اداري و مديران توليد، تلاش هاي خود را براي تنظيم استانداردها براساس تجربيات و انتظارات آتي با هم تلفيق مي كنند.

مديريت بر مبناي استثنائات :

اطلاعات منعكس در گزارش هاي عملكرد به مديران كمك مي بر اساس مديريت بر مبناي استثنائات عمليات واحد را به نحو مؤثر كنترل كند.

مديريت نسبت به مقادير و مبالغي كه مازاد بر استاندارد است، متمركز مي شود كه به آن در عمل، مديريت بر مبناي استثنائات مي گويند.

گزارشگري سنجش مسئوليت :

گزارشگري سنجش مسئوليت شامل مرحله گزارشگري حسابداري سنجش مسئوليت مي باشد.

در حقيقت اصطلاحات حسابداري سنجش مسئوليت و گزارشگري سنجش مسئوليت عموما مترادف يكديگرند.

گزارشگري ايفاي مسئوليت :

گزارش هاي ايفاي مسئوليت همان گزارش هاي پاسخگويي است كه با توجه به دو هدف زير تنظيم مي شوند :

1 ) آگاه كردن مدير و سرپرست از نحوه انجام وظايف در زمينه هايي كه گزارشگر مسئوليت مستقيم دارد.





2 ) ايجاد انگيزه در مدير و سرپرست به منظور انجام اقدامات مستقيم كه به بهبود عملكرد منجر مي شود .

گزارشگري اطلاعات آگاهي بخش

گزارش اطلاعات آگاهي بخش به منظورارائه اطلاعات درزمينه هاي مورد توجه مديركه الزاماً درحيطه مسئوليت خاص شخص وي در رابطه با عملكرد گزارش دهنده نخواهد بود ، تهيه مي گردد .



اين نوع گزارشات داراي اهدافي متفاوت و دامنه اي وسيع تر ازگزارشات ايفاي مسئوليت مي باشد .

مباني گزارشگري ايفاي مسئوليت

1) اينگونه گزارشات بايد هماهنگ با نمودار سازماني ارائه گردد.

2) به موقع بودن

3) منظم بودن

4) به آساني قابل درك باشد

5) مختصر و مفيد بودن

6) ارايه دهنده ارقام مقايسه اي باشد

7) تحليلي بودن

هدف هاي اصلي سيستم هاي حسابداري

در اغلب سازمان ها، سيستم حسابداري اساسي ترين و قابل اعتمادترين سيستم اﻄلاعات كمّي استּ در اين سيستم براي ﭗنج هدف كلي زير اﻁلاعاتي اراﺌه مي شودּ

• هدف اول: تدوين استراتﮋي كلي و برنامه هاي بلند مدتּ اين هدف شامل توليد محصول جديد و سرمايه گذاري در دارايي هاي ثابت مشهود (تجهيزات) و نامشهود (علايم تجاري، حق امتياز و نيروي انساني) مي شود و اغلب به گزارش هاي خاص نياز داردּ)

• هدف دوم: تصميم گيري براي تخصيص منابع، از قبيل تٲكيد بر مشتري و محصول و قيمت گذاريּ اين امر غالبا مستلزم گزارش درباره ي سودﺁوري محصول، خدمت، دسته اي از محصولات با نام و نشان تجاري خاص، مشتري، كانال توؤيع و مواردي از اين قبيل استּ

• هدف سوم: برنامه ريزي و كنترل هزينه ي عمليات و فعاليت هاּ اين كار مستلزم گزارش درﺁمدها، هزينه ها، دارايي ها و بد هي هاي بخش هاي سازمان، واحد توليدي و ساير حوزه هاي مسﺌوليت استּ

• هدف ﭼهارم: سنجش عملكرد و ارزيابي كاركنانּ اين كار شامل مقايسه نتيجه هاي واقعي با برنامه ها است و مي تواند بر اساس معيارهاي مالي يا غير مالي انجام گيردּ

• هدف ﭗنجم: رعايت الزامات قانوني و مقررات گزارشگري برون سازمانيּ اصولا قوانين و مقررات، روش هاي حسابداري را كه دى اين ارتباﻄ بايد به كار گرفته شود، مشخص مي كندּ براي مثال، به گزارش هاي مالي كه براي سهامداران تهيه مي شود، توجه كنيدּ اين افراد بايد در مورد خريد و فروش يا نگهداري سهام شركت تصميم بگيرندּ اين گزارش ها بر اساس اصول ﭗذيرفته شده حسابداري تهيه مي شودּ اصول ﭗذيرفته شده حسابداري تا حد زيادي توسﻄ مجامع رسمي (از قبيل هيٲت تدوين استاندارد هاي حسابداري) تدوين مي شودּ

براي تحقق هر يك از هدف هاي بالا، ممكن است روش هاي گزارشگري يا اراﺌه اﻁلاعات متفاوتي لازم باشدּ براي اراﺌه گزارشها يك ﭗايگاه اﻁلاعاتي گسترده وجود دارد كه با كاركردها (وظايف) تجاري رابﻁه معقول داردּ حسابداري، جهت ﭗاسخگويي به استفاده كنندگان (درون سازماني و برون سازماني) اين اﻁلاعات را تركيب يا تعديل مي كندּ



حسابداري مديريت،حسابداري مالي و حسابداري صنعتي

غالبا در عمل، بين حسابداري مديريت و حسابداري مالي فرق قاﺌل مي شوندּدر حسابداري مديريتٰ گزارش مي شودּ بنابراين حسابداري مديريت، با هدف هاي شماره ي يك تا شماره ي ﭼهار مرتبﻄ استּ كانون تمركؤ حسابداري مالي گؤارش هايي است كه ﻄبق اصول ﭗذيرفته شده ي حسابداري تهيه و به گروه هاي خارج از سازمان اراﺌه مي گرددּ بنابراين حسابداري مالي با هدف شماره ي ﭗنج مرتبﻄ استּ در حسابداري صنعتي اﻄلاعات مالي و غير مالي در مورد تحصيل و مصرف منابع تهيه و گؤارش مي شودּ حسابداري صنعتي اﻄلاعات لازم را هم براي حسابداري مديريت و هم براي حسابداري مالي اراﺌه مي كندּ

همان گونه كه گفته شد در حسابداري مالي براي تهيه اﻄلاعات، اصول ﭗذيرفته شده حسابداري رعايت مي شودּ اصول حسابداري مجموعه روش هاي اندازه گيري درﺁمدها و هزينه ها و همﭼنين اقلامي را كه به عنوان دارايي، بدهي و حقوق صاحبان سهام در ترازنامه ﻄبقه بندي مي شود، مشخص و محدود مي كندּ برعكس، دى حسابداري مديريت رعايت اصول حسابداري (گزارشگري مالي) الزامي نيستּ براي مثال، در ارتباﻄ با هدف هاي شماره ي سه و ﭼهار يك شركت توليد كننده كالاهاي مصرفي ممكن است در گزارش هاي داخلي خود براي مديران بازاريابي، ارزش برﺁوردي نام تجاري (مثلا نام تجاري كوكاكولا) را اراﺌه كند اگر ﭼه اين كار با اصول ﭗذيرفته شده حسابداري سازگار نيستּ

نبايد اساس فرض خود را بر اين بگذاريم كه در حسابداري مديريت، تنها به گروه هاي داخل سازمان توجه مي شودּ مديران به صورت فزاينده اي اﻄلاعات حسابداري را با گروه هاي خارج از سازمان (مثل عرضه كنندگان مواد اوليه و مشتريان) رد و بدل مي كنندּ

مديريت هزينه وسيستم حسابداري

مديريت هزينه، يكي از كارهاي اصلي مديران استּ مقصود از مديريت هزينه، عملياتي است كه مديران انجام مي دهند تا ضمن جلب رضايت مشتريان به ﻄور ﭗيوسته هزينه ها را كنترل كرده و كاهش دهندּ

يكي از بخش هاي مهم مديريت هزينه، توجه به اين موضوع است كه تصميمات ﭗيشين مديريت، سازمان را مجبور به تحمل هزينه هاي بعدي مي كندּ براي مثال، به هزهزینه ها ينه جا به جايي مواد، در يك واحد توليدي توجه كنيدּ معمولا انبار و دستگاه توليد ﭗيش از شروع كار توليد، مشخص مي شود و از اين رو جا به جايي و حمل و نقل مواد از ﭗيش تعيين شده استּ اين تصميم (با شروع توليد) بر هزينه هاي روزانه جا به جايي مواد اثرات ﭼشمگيري مي گذاردּ

در اين بخش با مفاهيم و اصﻄلاحات فني ويﮋه اي كه كاربرد هاي فزاينده اي دارند ﺁشنا مي شويمּ ﺁشنايي با اين مفاهيم مدير را ياري مي دهد تا بتواند به درستي تصميم گيري كندּ



خلاصه و نتیجه‌گیری‌

استانداردهای حسابداری علاوه‌بر آنکه چگونگی حسابداری معاملات و رویدادهای مختلف را تعیین می‌کنند، موجب آثار اقتصادی نیز می‌شوند. استانداردهای حسابداری باید به‌ نحوی تدوین و تنظیم شوند که هدفهای گزارشگری مالی را تامین کنند. هدفهای گزارشگری مالی شامل ارائه اطلاعات مناسب برای تصمیمگیری اقتصادی، پیشبینی، مقایسه و ارزیابی جریانهای نقدی آینده و سوداوری و توانایی مدیریت از نظر استفاده بهینه از منابع واحد تجاری نیز هست.

سرمایه‌گذاریها، داراییهایی است که عمدتاً به‌منظور کسب سود حاصل از نگهداری تحصیل می‌شود. استاندارد حسابداری شماره 15 مربوط‌به سرمایه‌گذاریها در حال حاضر با این اشکالات مواجه است:

1- سود سهمی را حتی اگر از محل سود حاصل از فعالیتهای پس از تاریخ تحصیل ایجاد شده باشد، به‌عنوان درامد شناسایی نمی‌کند ولی اگر با همین ماهیت ابتدا سود تقسیم شود و سپس به افزایش سرمایه مبادرت شود، سود تقسیم شده را به‌عنوان درامد شناسایی می‌کند،

2- سود تقسیمی نقدی را حتی اگر از محل اندوخته‌ها و سود انباشته باشد، به‌عنوان درامد شناسایی می‌کند،

3- تفاوتی بین سود سهمی و سهام جایزه قائل نشده در حالی‌که سود سهمی تسویه قسمتی از سود قابل تقسیم به‌صورت سهام و از طریق افزایش سرمایه است و سهام جایزه انتقال اندوخته‌ها به‌حساب سرمایه است،

4- آثار ناشی از سود حاصل از فعالیتهای سال تحصیل را تا زمان تحصیل، به‌عنوان بخشی از قیمت تمام شده سرمایه‌گذاریها شناسایی می‌کند در حالی‌که این بخش از سود باید پس از تحقق از قیمت تمام‌شده کسر شود.

براساس قانون مالیاتهای مستقیم مصوب اسفندماه 1366 و اصلاحیه آن مصوب بهمن ماه 1380 در حالی‌که مالیات فروش سهام شرکتهای پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار معادل نیم درصد ارزش فروش و مالیات فروش سایر سهام معادل 4 درصد ارزش اسمی و به‌صورت مقطوع تعیین شده است، چنانچه بهای سرمایه‌گذاریهای شرکت به‌ارزش بازار یا ارزش ویژه شناسایی و ثبت شود، سود حاصل از تغییرات ارزش یا تغییرات در حقوق صاحبان سهام شرکت سرمایه‌پذیر (برحسب مورد) مشمول مالیات درامد شرکتها به میزان 25 درصد می‌شود. اختلاف فوق موجب می‌شود شرکتها تمایلی به استفاده از ارزش بازار یا ارزش ویژه در ثبت ارزش سرمایه‌گذاریهای خود نشان ندهند.

استانداردهای حسابداری و مقررات قانون مالیاتهای مستقیم به شرح بالا موجب شده که:

اولا-ً مدیران برای ارائه و نشان دادن استفاده بهینه از منابع واحد تجاری در تاریخ نزدیک به پایان سال مالی خود، تمام یا بخشی از سرمایه‌گذاریهای خود را بفروشند و سپس مجدداً خریداری کنند. این امر علاوه‌بر آنکه موجب توانایی مدیران در مورد هموارسازی سود می‌شود، باعث هزینه‌های اقتصادی برای واحد تجاری می‌شود که شامل هزینه مبادلات و هزینه پرداخت بهای بیشتر برای جایگزینی همان سرمایه‌گذاریهاست.

ثانیا-ً سرمایه‌گذاران در مجامع عمومی عادی شرکتها که برای تصمیمگیری در مورد تقسیم سود برگزار می‌شود، تمام تلاش خود را مصروف تصویب حداکثر سود تقسیمی می‌کنند. در اثر چنین تصمیمهایی واحدهای سرمایه‌پذیر سخت در معرض امکان خروج وجه نقد قرار می‌گیرند که موجب جلوگیری از تشکیل سرمایه، کاهش امکانات سرمایه‌گذاری و جلوگیری از توسعه آینده شرکت می‌گردد که برای اقتصاد کشور زیانبار و مخرب است.

به‌نظر می‌رسد استفاده اجباری از ارزش بازار در ارزشگذاری سرمایه‌گذاریها در مورد اوراق بهادار سریع‌المعامله در بازار و استفاده از ارزش ویژه در ارزشگذاری سایر سرمایه‌گذاریها بدون در نظر گرفتن میزان مالکیت آنها تمام مشکلات مورد اشاره در این نوشته را رفع کند، مشروط بر آنکه قانون مالیاتهای مستقیم نیز در این مورد اصلاح شود به‌نحوی که سود و یا زیان حاصل از افزایش یا کاهش ارزش ثبت شده در حسابها از این بابت، تاثیری بر درامد مشمول مالیات نداشته باشد.
نتيجه گيري

تغييرات زياد در شرايط اقتصادی بازار موجب تحول چشمگير صنايع توليدی شده است . رقابت جهانی همراه با نوآوريهای سريع در فن آوری ، وضعيت توليد را با تغييرات عمده ای مواجه کرده است . به موازات تغيير سيستمهای توليدی ، حسابداری مديريت نيز درحال تغيير است . بسياری از واحدهای انتفاعی سيستمهای سنتی هزينه يابی خود را با سيستمهای مديريت هزينه جايگزين می کنند .

در سيستم مديريت هزينه ، هزينه هريک از فعاليتهای عمده اندازه گيری ، هزينه های بدون ارزش افزوده مشخص و فعاليتهای موجد بهبود عملکرد تعيين می شوند . تأکيد بر سيستم مديريت هزينه موجب می شود که توان رقابت واحد انتفاعی افزايش يابد و بتواند محصولاتی را با کيفيت بهتر و کمترين بهای تمام شده ممکن توليد کند .

به موازات تغيير شرايط محيطی واحدهای توليدی ، مديران اين واحدها متوجه شده اند که بکارگيری سيستم سنتی هزينه يابی مبتنی بر حجم نمی تواند بهای تمام شده دقيق محصولات را منعکس کند . زيرا اين سيستم ، تنها يک محرک هزينه يگانه مثلاً ساعات کار مستقيم را ملحوظ می کند که موجب محاسبه بيش از اندازه بهای تمام شده محصولات با حجم زياد يا محاسبه کمتر از واقع محصولات پيچيده با حجم کم می شود که می تواند بمنظور رفع اين مشکل ، تعداد روز افزونی از واحدهای انتفاعی سيستم هزينه يابی خود را به سيستم مبتنی بر فعاليت تغيير می دهند که موجب انتخاب چند محرک هزينه مناسب می شود . اين سيستم هزينه يابی می تواند اطلاعات بهتری را برای تصميم گيريهای استراتژيک مديريت فراهم و به تشخيص هزينه های بدون ارزش افزوده کمک کند .



در مجموع:

n اهميت بهای تمام شده ارزش زا در مديريت هزينه و تصميم گيری ارزش آفرينی کسب و کار اقتصادی در محيط اقتصادی پويا . نياز به تبيين رويکرد جديد دارد .



n روش هزينه يابی بر مبنای فعاليت و مديريت بر مبنای فعاليت از ابزارهای مديريت هزينه در محيط اقتصادی پويا جهت خلق ارزش و توانمند ساختن بنگاه های اقتصادی است .



منابع

o رهنماي رودپشتي فريدون – كتاب مديريت بر مبناي فعاليت، مديريت برمبناي فعاليت

o شباهنگ رضا – كتاب حسابداري مديريت

o دانش حسابرسی/نويسنده: سيد حسين مير علوي – ديوان محاسبات استان گيلان

o عزيزي احمد. مدرس احمد «هزينه يابي برمبناي فعاليت» نشريه شماره 140 سازمان حسابرسي، دي ماه 1379.

o علي رحماني. اعظم مهتدي - مقاله كاربرد هزينه يابي بر مبناي فعاليت در موسسات مالي

o بودجه بندي عملياتي / گزارش 101 دفتر برنامه ريزي منابع مالي و بودجه

o طراحي و كاربرد ABC / گزارش 102 دفتر برنامه ريزي منابع مالي و بودجه

o جعفري مصطفي. اخوان پيمان / مديريت بر مبناي فرايند/ تدبير شماره 140

o نمازي محمد/ بررسي سيستم ABC در حسابداري مديريت
Single آنلاین نیست.  
Share on Facebook
پاسخ با نقل قول
2 کاربر برای این پست سودمند از Single عزیز تشکر کرده اند:
s_n (13-02-2013), violet (25-09-2010)
پاسخ

برچسب ها
مفاهيم: ABC و ABB و ABM, مدیریت بر مبنای فعالیت (ABM), هزينه يابي, هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC), بودجه بندی بر مبنای فعالیت (ABB), حسابداري صنعتي


کاربران در حال دیدن موضوع: 1 نفر (0 عضو و 1 مهمان)
 
ابزارهای موضوع
نحوه نمایش

مجوز های ارسال و ویرایش
شما نمیتوانید موضوع جدیدی ارسال کنید
شما امکان ارسال پاسخ را ندارید
شما نمیتوانید فایل پیوست در پست خود ضمیمه کنید
شما نمیتوانید پست های خود را ویرایش کنید

BB code هست فعال
شکلک ها فعال است
کد [IMG] فعال است
کد HTML غیر فعال است
Trackbacks are فعال
Pingbacks are فعال
Refbacks are فعال


War   Drinks    Dating    Daily Life    Survival    Dresses    Save A Life    Weight Loss    Drugs    Future Technologies       Mental Health    Wonders    Your Opinions    Travel    Personal Development


All times are GMT. The time now is 12:55 PM.


کپی رایت © 1388 . کلیه حقوق برای وبگاه حرف روز محفوظ است

Dinosaurs - Fashion - Lawyer - Buy Metal detector - Outdoor - Superstar 1 - Buy Home - Early life of - Make money - Best Wear - Prehistoric Animals